Uso informativo dei contenuti
I contenuti del sito hanno finalità esclusivamente informative e non sostituiscono analisi
specifiche o consulenze professionali dedicate al singolo contesto aziendale.
Come funziona davvero il nostro metodo
Il mito è che basti un grande programma digitale per cambiare l’azienda, la realtà è che senza un metodo per far lavorare insieme vertici, governance e budget, ogni trasformazione si sfalda alla prima crisi interna.
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01
Partiamo dal tavolo
La maggior parte delle metodologie sulla trasformazione digitale parte
dalla tecnologia o dai processi, noi partiamo dal tavolo dove siedi tu.
Il nostro Framework di Allineamento Esecutivo mette al centro il
comitato, i suoi conflitti e i suoi vincoli reali, costruendo attorno un
percorso strutturato ma flessibile.
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02
Cicli brevi, esiti chiariNon ti chiediamo mesi di analisi per arrivare a un report monumentale, lavoriamo per cicli brevi: diagnosi mirata, decisioni concrete, aggiustamenti successivi. Ogni fase ha un output chiaro che il tuo team può usare il giorno dopo, non tra un anno. |
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03
Connessioni esplicite
La metodologia collega in modo esplicito strategia, governance e modello
di finanziamento, così che ogni iniziativa digitale sappia a quale
obiettivo risponde, chi la sponsorizza e con quali limiti di capacità
organizzativa deve fare i conti.
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04
Feedback integrato
Non ti promettiamo un percorso lineare, perché non esiste. Il framework
include punti di controllo e feedback strutturati, in cui il comitato
può rimettere mano alle scelte alla luce di nuovi dati, cambi di ruolo o
shock esterni.
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La filosofia dietro il Framework di Allineamento Esecutivo
#01
Il metodo si piega al tuo contesto, non il contrario
Non costruiamo percorsi pensati per un’ipotetica azienda ideale, ma per il tuo comitato esecutivo, con il suo stile, i suoi tempi e le sue tensioni. La metodologia definisce un perimetro chiaro: quali decisioni spettano a chi, quali informazioni servono, quali vincoli non sono negoziabili. Dentro questo perimetro, adattiamo linguaggio, strumenti e profondità di analisi al livello di maturità e al tempo effettivamente disponibile dei tuoi leader.
Ogni passaggio deve produrre una decisione, non solo consenso
Ogni fase del framework è costruita per arrivare a una decisione esplicita, non a una discussione infinita. Questo significa portare in superficie i trade off tra funzioni, rendere visibili i costi organizzativi delle scelte e definire cosa non si farà. Preferiamo una scelta imperfetta ma tracciabile a un consenso apparente che si scioglie al primo cambio di priorità.
L’allineamento è un processo continuo, non un evento singolo
La trasformazione digitale non è un progetto parallelo, ma un diverso modo di prendere
decisioni nel tempo. Per questo la metodologia include fin dall’inizio i meccanismi di
revisione: quando si rivedono le priorità, con quali dati, chi può proporre cambi di
rotta e come si evitano rinegoziazioni continue che bloccano tutto.
Neutralità rispetto a soluzioni e interessi di funzione
Non arriviamo come sponsor occulti di soluzioni tecniche o di singole funzioni. La
metodologia è progettata per dare spazio ai diversi punti di vista, ma senza
trasformarsi in un’arena politica permanente. Mettiamo al centro i criteri di decisione
condivisi, non le preferenze dei singoli, così che il comitato possa difendere le
proprie scelte anche davanti a board e strutture interne.
Se non è spiegabile, non è sostenibile nel tempo
Ogni raccomandazione metodologica deve poter essere spiegata in poche frasi a chi non ha partecipato alle sessioni: perché stiamo cambiando questo comitato, perché fermiamo questa iniziativa, perché chiediamo questi dati. Se il metodo non è raccontabile, non verrà mai adottato davvero oltre la cerchia ristretta del progetto.
Le 5 fasi del nostro framework
Il Framework di Allineamento Esecutivo segue cinque passi ricorrenti, pensati per smontare false certezze, far emergere i nodi veri e trasformare il modo in cui il tuo vertice decide sul digitale.
Assess – Leggere come oggi decidete davvero
In questa fase smontiamo il mito secondo cui “tutto è già stato deciso nel piano strategico”. Analizziamo documenti, mandati, comitati e decisioni recenti per capire come, davvero, oggi il tuo vertice prende decisioni sul digitale. Intervistiamo un numero mirato di executive e sponsor, mappiamo tavoli formali e informali, ricostruiamo il percorso che un’iniziativa deve compiere per ottenere attenzione, risorse e protezione. L’esito è una fotografia onesta dell’allineamento esecutivo: dove le intenzioni coincidono con la pratica e dove, invece, la governance attuale crea attriti o zone d’ombra.
Align – Rendere espliciti accordi e conflitti
Qui mettiamo in discussione l’idea che “siamo già allineati, ci capiamo al volo”. Usiamo la fotografia emersa per facilitare un confronto diretto nel comitato esecutivo: quali sono le vere priorità, quali iniziative sono intoccabili, quali vincoli organizzativi nessuno osa nominare. Attraverso sessioni strutturate facciamo emergere accordi impliciti, conflitti tra funzioni e aspettative divergenti verso il digitale. L’obiettivo non è ottenere consenso totale, ma un quadro esplicito di dove esiste accordo e dove servono scelte coraggiose, documentate e difendibili.
Architect – Ridisegnare portafoglio e governance
In questa fase sfatiamo l’illusione del “fare tutto, solo un po’ alla volta”. Con il comitato costruiamo scenari di portafoglio realistici, collegando ogni iniziativa a obiettivi concreti, sponsor, capacità organizzative e vincoli di budget. Disegniamo un’architettura di governance che riduca sovrapposizioni tra comitati, chiarisca chi decide cosa e con quali informazioni minime. Il risultato è un modello di decisione più semplice, con meno tavoli, ruoli chiari e criteri condivisi per valutare nuove proposte senza ricominciare da zero ogni volta.
Activate – Mettere in moto le nuove regole
A questo punto abbandoniamo la comfort zone dei documenti e passiamo alle azioni visibili. Supportiamo il vertice nel tradurre l’architettura definita in modifiche concrete: revisione dei mandati dei comitati, aggiornamento del calendario decisionale, comunicazione interna delle scelte su iniziative e responsabilità. Non introduciamo nuovi livelli di complessità, ma lavoriamo su ciò che esiste, togliendo ridondanze e chiarendo passaggi critici. Ogni decisione viene tracciata, con chi la prende, entro quando e con quali evidenze dovrà essere rivista.
Anchor – Mantenere vivo l’allineamento nel tempo
L’errore più comune è considerare concluso il lavoro dopo il primo giro di
cambiamenti. In questa fase strutturiamo con te momenti periodici di revisione,
in cui il comitato esecutivo rilegge le decisioni prese alla luce dei risultati,
dei cambi di ruolo e delle pressioni esterne. Aggiorniamo insieme il
portafoglio, adeguiamo la governance dove serve, registriamo lezioni apprese.
Non esistono traiettorie perfette, i risultati possono variare, ma ciò che
ancoriamo è la disciplina di tornare regolarmente sulle scelte, invece di
lasciarle invecchiare in silenzio.
Dalla diagnosi alle scelte di vertice governance, portafoglio e decisioni che resistono alle pressioni quotidiane.
Il nostro processo non è una sequenza di workshop creativi, è una struttura pensata per far sì che il tuo comitato esecutivo prenda decisioni migliori, più consapevoli e più difendibili. Partiamo da una diagnosi mirata di come oggi strategia, governance e modello di finanziamento interagiscono, poi costruiamo cicli di lavoro che alternano momenti di analisi ristretta e sessioni allargate di decisione. Ogni fase ha deliverable essenziali, niente sovrastrutture: una mappa dell’allineamento attuale, scenari di portafoglio realistici, proposte di aggiustamento della governance, un calendario decisionale che si integra con il tuo ciclo di pianificazione. Il processo include punti di feedback programmati, in cui il comitato può verificare gli effetti delle scelte e decidere se confermare, correggere o sospendere iniziative. I risultati possono variare a seconda del contesto e delle scelte interne, ma l’obiettivo costante è ridurre l’attrito tra ambizioni digitali e capacità organizzativa.
Come si sviluppa tipicamente un incarico
Ogni incarico ha un ritmo diverso, ma la maggior parte dei percorsi segue una sequenza riconoscibile, con momenti distinti di diagnosi, allineamento, progettazione e revisione.
I principi che reggono il metodo
I valori che sostengono la metodologia non sono uno sfondo etico generico, ma criteri che usiamo per scegliere cosa proporre, come facilitare le discussioni e quando fermarci.
Riservatezza operativa
Trattiamo informazioni sensibili, tensioni interne e scelte di potere con la stessa cura che ci si aspetta da un advisor di vertice. Questo significa accordi chiari su chi partecipa a cosa, cosa viene condiviso fuori stanza e come vengono documentate le decisioni. La metodologia prevede canali protetti e spazi separati per confronti preparatori, così che le persone possano parlare con franchezza senza timore di esposizione non necessaria.
Onestà intellettuale
Non ci limitiamo a descrivere la situazione, ci assumiamo la responsabilità di proporre scenari alternativi e di esplicitare i trade off. Questo implica anche dire quando una richiesta non è realistica o quando un cambiamento di governance rischia di creare più problemi di quanti ne risolva. Preferiamo perdere un incarico che sostenere un percorso che riteniamo insostenibile nel tuo contesto.
Focus sugli esiti osservabili
Il metodo punta a risultati concreti, ma non promette esiti standard. I contesti organizzativi sono diversi e i risultati possono variare. Per questo insistiamo sulla misurabilità: ogni decisione importante viene collegata a pochi indicatori osservabili, qualitativi o quantitativi, che permettono al vertice di valutare nel tempo se mantenere, correggere o interrompere una scelta intrapresa.
Neutralità rispetto agli interessi
Restiamo intenzionalmente neutrali rispetto a fornitori tecnologici, strutture interne e singole funzioni. La metodologia è progettata per mettere al centro criteri di decisione condivisi, non interessi particolari. Questo ci permette di facilitare discussioni difficili senza essere percepiti come alleati di una parte, e di mantenere la fiducia del comitato esecutivo e degli organi di governance lungo tutto il percorso.