Uso informativo dei contenuti
I contenuti del sito hanno finalità esclusivamente informative e non sostituiscono analisi
specifiche o consulenze professionali dedicate al singolo contesto aziendale.
Il copione
Pindalovex nasce dall’osservazione ripetuta dello stesso copione: grandi annunci di trasformazione digitale, entusiasmo iniziale, poi mesi di riunioni dove ognuno difende il proprio perimetro e nessuno mette in discussione i vecchi meccanismi di governance. I progetti partono, ma senza una regia esecutiva coerente, e alla prima revisione di budget tutto si riduce a tagli lineari.
Lo strappo
Dopo anni passati a guidare programmi digitali dall’interno di grandi organizzazioni, il fondatore ha capito che il vero collo di bottiglia non erano le squadre di progetto, ma la capacità dei vertici di prendere decisioni scomode, con informazioni parziali e interessi divergenti. Mancava uno spazio protetto dove il comitato potesse confrontarsi in modo onesto su priorità, rischi e limiti organizzativi.
La svolta
Da qui l’idea di creare una pratica specializzata nell’allineamento esecutivo per il cambiamento digitale, capace di parlare la lingua del business, della tecnologia e della finanza nello stesso tavolo. Non un ufficio progetti esteso, ma un interlocutore che aiuta il vertice a tenere insieme strategia, governance e modello di finanziamento, senza trasformare tutto in un esercizio teorico.
Il metodo
Nel tempo, lavorando con executive team di settori diversi, abbiamo consolidato un modello proprietario di lavoro, il Framework di Allineamento Esecutivo, aggiornato costantemente con casi reali. Non promette scorciatoie, ma offre una struttura chiara per decidere cosa fermare, cosa accelerare e come sostenere il cambiamento nel medio periodo. Risultati concreti, ritmo realistico, responsabilità condivise.
La nostra storia non è fatta di slogan, ma di comitati esecutivi che hanno dovuto
scegliere cosa sostenere, cosa rinviare e cosa chiudere nei loro programmi di
cambiamento digitale.
2021
Primi incarichi su portafogli digitali frammentati
Il primo incarico nasce da un gruppo industriale che aveva accumulato iniziative digitali sparse in tutte le funzioni, senza una visione di insieme. Il mandato non era “fare strategia”, ma aiutare il comitato esecutivo a capire cosa fermare, cosa integrare e cosa lanciare davvero. In quell’occasione abbiamo sperimentato un primo schema di mappatura tra priorità strategiche, sponsor e vincoli organizzativi, che è diventato la base del nostro attuale framework.
2023
Nascita del Framework di Allineamento Esecutivo
Con l’aumento degli incarichi in settori diversi, è diventato chiaro che i problemi di allineamento non erano legati solo alla tecnologia, ma ai meccanismi di decisione e controllo. Abbiamo formalizzato il Framework di Allineamento Esecutivo, un modello di lavoro che collega obiettivi strategici, governance, ciclo di budget e responsabilità operative, mantenendo spazio per le specificità di ogni cliente.
2024
Estensione del lavoro alla governance di vertice
Dopo vari mandati con consigli di amministrazione e comitati rischi, abbiamo rafforzato la nostra capacità di lavorare sulla governance di vertice, non solo sull’esecuzione dei programmi. Questo ci ha portato a intervenire nella definizione dei mandati dei comitati, nei flussi informativi verso il board e nel collegamento tra rischi operativi, trasformazione digitale e piano industriale complessivo.
2026
Aggiornamento del modello per contesti complessi
Nel 2026 abbiamo aggiornato il nostro approccio integrando in modo strutturato le lezioni apprese da contesti internazionali e gruppi con forte componente regolata. Oggi il framework include esplicitamente le dipendenze tra iniziative digitali, compliance, sicurezza e sostenibilità economica nel medio periodo, offrendo ai vertici una vista più completa per prendere decisioni responsabili. Risultati possono variare a seconda del contesto e delle scelte interne.
I valori che ci guidano
I nostri valori non sono frasi da parete, sono criteri operativi che usiamo per decidere quali incarichi accettare, come stare al tavolo con te e quando dirti che una scelta non è sostenibile nel tuo contesto.
1
Chiarezza strategica
Per noi la strategia digitale non è una presentazione annuale, ma un insieme di scelte esplicite su dove concentrare attenzione, capitale e tempo del management. Ti aiutiamo a ridurre il rumore, a collegare poche priorità chiare ai meccanismi di governance e al budget, così che ogni iniziativa sappia perché esiste e cosa deve dimostrare per continuare a vivere.
2
Empatia concreta
Ogni trasformazione tocca persone, identità professionali e potere interno. Lavoriamo con empatia verso chi dovrà attuare le decisioni, portando in superficie timori e resistenze in modo rispettoso. Questo non significa evitare le scelte difficili, ma prenderle con consapevolezza degli impatti, costruendo percorsi di cambiamento che non brucino le energie della tua organizzazione.
3
Responsabilità condivisa
Non ci limitiamo a raccomandare, chiediamo che ogni decisione abbia un responsabile, un orizzonte temporale e indicatori essenziali per valutarne l’avanzamento. Preferiamo pochi impegni presi sul serio piuttosto che piani dettagliati che nessuno segue. Lavoriamo perché il tuo comitato esecutivo possa guardarsi negli occhi e riconoscere pubblicamente le proprie scelte.
4
Impatto misurabile
Misurare tutto è impossibile, non misurare nulla è comodo ma pericoloso. Ti aiutiamo a definire un set sobrio di evidenze per capire se la trasformazione sta producendo effetti reali sul business, sull’operatività e sulla capacità organizzativa. Non promettiamo esiti standard, i risultati possono variare, ma pretendiamo che ogni iniziativa abbia un senso verificabile nel tempo.
Le persone che siedono al tavolo con te
Luca Ferri, fondatore e lead consultant
Guida i lavori con i comitati esecutivi su strategia digitale, governance e priorità di investimento.
Marta Rinaldi, advisor per il cambiamento organizzativo
Si occupa di modelli operativi, impatti sulle persone e dinamiche tra funzioni nella trasformazione.
Davide Conti, advisor per controllo di gestione
Collega portafogli di iniziative, budget pluriennali e metriche di performance esecutiva.
Elena Moretti, senior advisor per governance
Supporta consigli di amministrazione e comitati rischi nei meccanismi di supervisione dei programmi digitali.
Storia e casi
Ogni tappa della nostra storia nasce da un conflitto reale tra ambizioni digitali e capacità organizzativa, trasformato in un metodo di lavoro più lucido con i vertici aziendali.
Maggio 2025
Giulia B.
Chief Transformation Officer, Gruppo industriale
Situazione
Il gruppo aveva lanciato numerose iniziative digitali in parallelo, senza una regia unica, con sponsor in competizione e un budget che cambiava a ogni trimestre.
Esito
È stato creato un portafoglio unico di iniziative, con criteri chiari di priorità e un calendario decisionale esecutivo stabile nel tempo.
"Pindalovex ci ha costretto a guardare in faccia le incoerenze tra narrativa strategica e scelte di budget, aiutandoci a chiudere progetti marginali e a proteggere quelli davvero critici. Il processo è stato intenso, a tratti scomodo, ma il comitato oggi discute con dati comuni e linguaggio condiviso."
9 mesi
Ottobre 2024
Marco L.
Direttore Generale, Servizi B2B
Situazione
In una realtà di servizi, ogni funzione difendeva il proprio percorso digitale, mentre i clienti percepivano un’esperienza frammentata e lenta, con continui rimpalli interni.
Esito
È stato definito un modello di governance trasversale, con responsabilità end to end e un set essenziale di metriche condivise tra funzioni.
"Con Pindalovex abbiamo smesso di discutere in astratto di customer journey e abbiamo messo sul tavolo le scelte organizzative da prendere. Hanno facilitato conversazioni difficili tra commerciale, operations e IT, mantenendo sempre il focus su decisioni concrete e misurabili."
6 mesi
Gennaio 2026
Serena V.
Responsabile Innovazione, Istituto finanziario
Situazione
La banca aveva più comitati e forum sul digitale, ma nessuno con mandato chiaro, tempi definiti e collegamento esplicito con il piano industriale pluriennale.
Esito
Sono stati ridotti e riprogettati i comitati esistenti, con un calendario decisionale integrato nel ciclo di pianificazione e revisione del piano.
"Pindalovex ha portato un punto di vista esterno molto pragmatico, senza vendere sogni. Hanno aiutato il top management a semplificare la struttura di governance, chiarendo chi decide cosa e quando. Avrei apprezzato ancora più supporto operativo nella fase successiva, ma il cambio di passo è stato evidente."
8 mesi